Paradoks Pengembangan Karyawan

Share on facebook
Share on google
Share on twitter
Share on linkedin
Ilustrasi oleh Nalar ID

Pengembangan karyawan menjadi salah satu hal yang menjadi perhatian departemen SDM di organisasi saat ini, karena semakin banyak organisasi yang membutuhkan karyawan dengan pengetahuan dan keterampilan yang up to date.  Dengan pengembangan karyawan, organisasi dapat meningkatkan fleksibilitas tenaga kerja, meningkatkan performa, dan menciptakan competitive advantage. Investasi pengembangan karyawan ini berkontribusi   pada   terciptanya   persepsi   positif   dari   karyawan   terhadap perusahaan, yang pada akhirnya dapat meningkatkan kepuasan kerja dan memperkuat keinginan untuk bekerja lebih keras untuk memberikan kontribusi pada organisasi. Disisi lain,  pengembangan karyawan juga   dapat   menimbulkan   adanya   resiko   bagi   organisasi  karena   dapat menimbulkan turnover dan biaya penngantian  tenaga kerja. Banyak kesempatan di pasar tenaga kerja maka karyawan akan  mengambil tawaran kerja baru sebelum organisasi  mendapatkan keuntungan dari investasi yang sudah dikeluarkan. Pengembangan karyawan merujuk pada seberapa jauh pengembangan knowledge dan skills karyawan untuk posisi sekarang dan masa depan. Organisasi membuat program pengembangan karyawan bertujuan  untuk menarik dan mempertahankan karyawan. Terdapat  dua perspetif dari pengembangan  karyawan ini, pertama  yaitu pengembangan karyawan membawa manfaat bagi organisasi, yaitu karyawan yang dikembangkan akan tetap komitmen dan memberikan kontribusi positif bagi organisasi dan kedua, pengembangan karyawan membawa kerugian  bagi organisasi,  karyawan yang dikembangkan akan merasa marketable di luar organisasi sehingga berkeinginan keluar dari organisasi. Dilema ini disebut management paradox, atau employability paradox . komitmen dan memberikan kontribusi positif bagi organisasi dan kedua, pengembangan karyawan membawa kerugian  bagi organisasi,  karyawan yang dikembangkan akan merasa marketable di luar organisasi sehingga berkeinginan keluar dari organisasi.

Perceived  internal employability dan Intensi turn over

Perceived internal employability atau kesempatan kerja yang tersedia di dalam organisasi dengan menghargai kompetensi karyawan.  Perceived internal employability merujuk pada intensi mobilitas karyawan untuk dapat dipindah baik secara lateral pada departemen yang berbeda dalam organisasi maupun dipindah untuk promosi jabatan sesuai peningkatan kompetensi karyawan. Karyawan yang telah mendapatkan pengembangan sehingga knowledge dan skill meningkat akan menilai bahwa dirinya wajar mendapatkan intensi mobilitas dalam organisasi. Perceived internal employability dapat digunakan sebagai program retensi karyawan sehingga akan menurunkan turn over karyawan.

Perceived  external  employability dan Intensi turn over

Perceived external employability atau perceived labor market oppotunities adalah keyakinan karyawan setelah mendapatkan pengembangan akan merasa bagaimana  mudahnya mendapatkan pekerjaan di pasar tenaga kerja. perceived external employability kesempatan kerja yang tersedia di luar  organisasi. Perceived external employability akan meningkatkan intensi turn over. Employability paradox akan terjadi apabila perceived internal employability  dinilai karyawan tidak memuaskan sehingga dapat meningkatkan perceived external employability dan berdampak pada intensi  turn over.

Job Autonomy memooderasi hubungan Perceived Employability dengan intensi turn over

Job autonomy adalah pemberian kewenangan karyawan dalam membuat keputusan dalam melaksanakan tugas, karyawan akan merasakan dilibatkan dalam pekerjaan sehingga akan meningkatkan motivasi untuk tetap tinggal pada oreganisasi dan menurunkan niat intensi turn over.

Penelitian ini adalah penelitian kuantitatif dengan menyebarkan kuesioner  pada karyawan yang bekerja  di klinik kecantikan di Surabaya. Perkembangan pasar kecantikan di Jatim sangat tinggi khususnya di Surabaya tumbuh subur. Dari data Dinas Perdagangan dan Perindustrian (Disperindag) Kota Surabaya tercatat ada 300 sampai 325 usaha kecantikan.  Perkembangan yang pesat klinik kecantikan di Surabaya menyebabkan tingginya  turn over untuk tenaga ahli pada bisnis tersebut. Kuesioner yang terkumpul dan memenuhi kriteria untuk diolah adalah 108 kuesioner.  Hasil studi ini adalah  pengembangan karyawan tidak berpengaruh langsung pada intensi turnover,  perceived internal dan external employability memediasi secara penuh hubungan pengembangan karyawan dengan intensi turn over. Job autonomy memperkuat hubungan perceived internal employability dengan intensi turnover dan job autonomy memperlemah hubungan perceived external employability dengan intensi turnover.

Penulis:  Dr. Praptini Yulianti, SE, Msi

Informasi detail dari riset ini dapat dilihat pada tulisan kami di:

https://journal.perbanas.ac.id/index.php/jebav/article/view/1252

Praptini Yulianti and Cecilia Margaretha (2019). A paradox: employee development and intention to turnover. Journal of Economics, Business, and Accountancy Ventura 22 (1), 9-20; http://dx.doi.org/10.14414/jebav.v22i1.1252

Berita Terkait

UNAIR News

UNAIR News

Media komunikasi dan informasi seputar kampus Universitas Airlangga (Unair).

Leave Reply

Close Menu